Spoluzakladatel společnosti PayPal a první externí investor Facebooku Peter Thiel radí v článku na webu Inc., jak zefektivnit procesy rozhodování i pracovní výkon.
Ve výrobě je vždy produktivita metrikou, na které záleží nejvíce. Neustále se hledají způsoby, jak ji zlepšit – změny procesů, úpravy zařízení, zlepšení sběru a analýzy dat.
Co nejblíže ideálu
Jednoho dne si Thiel všiml, že se jeho týmu mimořádně dařilo a překonal stanovený cíl téměř o 20 procent. „Jak jste to dokázali?“ zeptal se operátora. „Vlastně jsme nedělali nic jinak,“ pokrčil rameny pracovník. „Zakázky se prostě dobře seřadily. Kéž by byl každý den takový,“ dodal na vysvětlenou.
Proč by ale takový nemohl být každý den? Proč neseskládat zakázky do co nejefektivnějšího pořadí? Těmito směry se začaly ubírat Thielovy úvahy. Přirozená variabilita pracovních postupů, a to jak z hlediska objednávek zákazníků, tak z jiných oddělení, s sebou samozřejmě nese, že řazení nemůže být skoro nikdy dokonalé. Ale čím více se bude blížit ideálu, tím lepší budou čísla.
A tak se Thiel pustil do reorganizace a, jak sám říká, nějaký čas „nedělal nic jiného“. Trvalo to asi čtyři týdny, ale úsilí se vyplatilo: během tří měsíců se celková produktivita zvýšila o 14 procent. Z optimalizace pořadí prací se stalo to, co spoluzakladatel společnosti PayPal a rizikový investor nazývá problémem A-plus.
Tvrdě za svým
Jak to tehdy probíhalo, detailněji popsal Keith Robais, bývalý člen společností PayPal, LinkedIn, Slide a Square, v přednášce na Stanfordu v roce 2014:
„Peter trval na tom, že každý člověk může dělat přesně jednu věc. A my jsme se všichni bouřili, protože je to tak nepřirozené, tak odlišné od každé jiné firmy, kde lidé chtějí dělat více věcí, zvláště když jste služebně starší. Přijde vám urážlivé, když se po vás chce, abyste dělali jen jednu věc.
Peter svůj návrhale prosazoval dost radikálně. V podstatě řekl: ‚Nebudu s tebou mluvit o ničem jiném než o této jedné věci, kterou jsem ti přidělil. Nechci slyšet o tom, jak skvěle si vedeš v jiné oblasti. Prostě se soustřeď, dokud nezvládneš tento jediný problém.‘Smyslem toho všeho je, že většina lidí tak řeší problémy, kterým rozumí. Řeší problémy typu B-plus místo problémů typu A-plus. Problémy A-plus mají velký dopad, ale jsou obtížné. Ráno se neprobudíte s řešením, a proto máte tendenci je odkládat.
Místo toho vždycky řešíte věci B-plus, což sice znamená, že rostete a přidáváte hodnotu… ale nikdy nevytvoříte skutečně průlomovou myšlenku, protože nikdo netráví 100 % svého času každodenním bušením hlavou do zdi, dokud ji nevyřeší.“
Lepší než řešit desítky menších problémů
Propojení dvou dopravníkových vedení, aby se mohla pohybovat současně? To je podle Thiela béčkový problém. Přidání referenční značky k seřizovacímu číselníku stroje, aby se nemusel znovu kalibrovat? B-plus.
Optimalizace sekvence je už ale problém A-plus, který stojí za to, aby se kvůli němu všechno ostatní odsunulo stranou. „Zkuste to,“ radí Thiel kolegům managerům. „Každý jsme jeden člověk. Vyberte si jeden problém, který chcete vyřešit. Problém, kterému jste se vyhýbali. Problém, který se zdá být příliš skličující. Problém, jehož vyřešení zabere hodně času a úsilí.“
S největší pravděpodobností je to problém, u kterého si nejste jisti, zda ho dokážete vyřešit, a tak místo něj řešíte jiné problémy. Zaměřte se proto výhradně na něj. Bude vám to určitě připadat nepřirozené. Budete mít pocit, že vám ostatní věci unikají. Ale to je v pořádku – vyřešit jeden problém A-plus je lepší než řešit desítky problémů B-plus.
Autor: Petr Pláteník
