Tři čtvrtiny všech iniciativ digitální transformace (DT) nedosáhne podle webu Harward Business News svých cílů. Odhaduje se, že z 1,3 bilionu dolarů, které byly loni vynaloženy na DT, přišlo 900 miliard dolarů nazmar. Proč jsou některé snahy o DT úspěšné a jiné selhávají?
Většina digitálních technologií poskytuje možnosti zvýšení efektivity a přiblížení se zákazníkům. Pokud však lidé nemají správné myšlení usilující o změnu a současně organizační postupy jsou chybné, DT tyto nedostatky pouze umocní. Přinášíme vám pět klíčových zásad, které byste při digitální transformaci neměli pominout.
Než začnete do čehokoli investovat, ujasněte si svou obchodní strategii
Ředitelé, kteří usilují o zvýšení výkonnosti své firmy pomocí digitálních technologií, mají často na mysli konkrétní nástroj. „Naše organizace potřebuje strategii strojového učení“. Digitální transformace by se však měla řídit širší obchodní strategií.
Vedení firmy ABC vypracovalo tříletou strategii pro obsluhu trhu, na kterém jsou mobilní aplikace stejně důležité jako kamenné prodejny. Rozhodli se zaměřit svou pozornost na tři oblasti: rychlost, inovace a digitalizaci. Konkrétně se firma snažila zkrátit dodací lhůty výroby, zvýšit rychlost uvádění výrobků na trh a zlepšit využívání dat ve svém globálním dodavatelském řetězci. Až po stanovení konkrétních cílů se společnost rozhodla, které digitální nástroje přijme. A výsledek stál za to.
Firma přijala technologii virtuálního designu a ta jí pomohla zkrátit dobu od návrhu po vzorek o polovinu. Také pomohla dodavatelům nainstalovat systémy pro sledování dat v reálném čase, aby zvýšila efektivitu výroby, a vybudovala digitální platformu, která integruje informace od zákazníků a dodavatelů. Finanční oddělení zaujalo podobný přístup a nakonec zkrátilo dobu uzávěrky na konci měsíce o více než třetinu.
Využijte zaučené pracovníky
Firmy, které usilují o transformaci, si často přivádějí armádu externích konzultantů, kteří mají tendenci aplikovat univerzální řešení ve jménu „osvědčených postupů“. Spolehnout se na insidery – zaměstnance, kteří mají důvěrné znalosti o tom, co v jejich každodenním provozu funguje a co ne – však může být v praxi mnohem výhodnější. Nové technologie často mohou selhat při zvyšování produktivity firmy nikoliv kvůli zásadním chybám technologie, ale proto, že byly přehlédnuty důležité interní znalosti.
Navrhněte zákaznickou zkušenost zvenčí
Pokud je cílem DT zlepšit spokojenost a důvěrný vztah se zákazníky, pak jakémukoli úsilí musí předcházet diagnostická fáze s hloubkovými vstupy od zákazníků. Vedoucí pracovníci často očekávají, že zavedení jednoho nástroje nebo aplikace samo o sobě zvýší spokojenost zákazníků. Praktické zkušenosti však ukazují, že nejlepším způsobem, jak maximalizovat spokojenost zákazníků, je provést menší změny různých nástrojů v různých fázích cyklu služeb. Jediný způsob, jak zjistit, kde a jakým způsobem provést změny, je získat rozsáhlé a podrobné informace od zákazníků.
Uvědomte si strach zaměstnanců z nahrazení
Pokud zaměstnanci vnímají, že by digitální transformace mohla ohrozit jejich pracovní místa, mohou se změnám vědomě či nevědomě bránit. Pokud se pak ukáže, že digitální transformace je neefektivní, vedení nakonec od snahy upustí a jejich pracovní místa budou zachráněna (nebo tak nějak se to myslí).
Je velmi důležité, aby vedoucí pracovníci tyto obavy rozpoznali a zdůraznili, že proces digitální transformace je pro zaměstnance příležitostí k tomu, aby zvýšili své odborné znalosti tak, aby vyhovovaly trhu budoucnosti.
V praxi se osvědčil tzv. proces zevnitř ven. Všichni relevantní zaměstnanci jsou požádáni, aby prozkoumali, jaký je jejich jedinečný přínos pro firmu, a poté tyto silné stránky propojili se součástmi procesu digitální transformace – které pak převezmou na starost, pokud je to vůbec možné. To dává zaměstnancům kontrolu nad tím, jak se bude digitální transformace vyvíjet, a nové technologie rámuje jako prostředek k tomu, aby se zaměstnanci stali ještě lepšími v tom, v čem už byli skvělí.
Přeneste kulturu startupů ze Silicon Valley dovnitř
Startupy ze Silicon Valley jsou známé svým agilním rozhodováním, rychlým prototypováním a plochými strukturami. Proces digitální transformace je ze své podstaty nejistý: změny je třeba provádět provizorně a následně je upravovat, rozhodnutí je třeba přijímat rychle a je třeba zapojit skupiny z celé organizace. V důsledku toho se tradiční hierarchie staví do cesty. Nejlepší je přijmout plochou organizační strukturu, která je do jisté míry oddělena od zbytku organizace.
Tato potřeba agility a prototypování je ještě výraznější, než by mohla být u jiných iniciativ řízení změn, protože mnoho digitálních technologií lze přizpůsobit. Vedoucí pracovníci se musí rozhodnout, jaké aplikace od kterých dodavatelů použít, které oblasti podnikání přechod na tuto novou technologii nejlépe prospěje, zda má být přechod zaváděn postupně atd.
Výběr nejlepšího řešení často vyžaduje rozsáhlé experimentování se vzájemně závislými částmi. Pokud musí každé rozhodnutí projít několika vrstvami řízení, aby se mohlo posunout vpřed, nejde pak rychle odhalovat a opravit chyby. U některých digitálních technologií se navíc návratnost projeví až poté, co na nový systém přejde podstatná část podniku.
Například systém cloud computingu určený k agregaci globální poptávky zákazníků může generovat užitečné analýzy pouze tehdy, když všechny prodejny v různých zemích pravidelně shromažďují stejný typ dat. To vyžaduje odstranění rozdílů ve stávajících organizačních procesech v různých regionech. Pokud podrobnosti o tom, jak bude nová technologie využívána, vyvíjejí především zaměstnanci z jedné země, nemusí si být vědomi potenciální nekompatibility.
Digitální transformace vyjde pouze tehdy, vrátí-li se vedení firmy k základům, tedy zaměří-li si se na změnu myšlení svých členů i organizační kultury a procesů dříve, než se rozhodli, jaké digitální nástroje a jak používat. To, co si členové vedení stanoví jako budoucnost firmy, musí řídit technologie, nikoli naopak.
Autor: Alena Burešová
